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智綱時空
戰略創新與地產轉型 | 從平臺為王到內容為王
王志綱工作室 2016/2/11

“房地產賣的不僅是房子,而是生活方式,服務有很大延伸空間。未來競爭的焦點是經營社群,如何做好增值服務,讓用戶保持黏性。未來,在做平臺之前,對服務資源和內容資源的整合,將變得越來越重要?!?/span>


編者按

智綱智庫(王志綱工作室)

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趨勢的轉變



市化:從“搭框架”到“精裝修”



之前這20年,中國城市化高歌猛進,城市化率從30%提高到56%,創造人類歷史的奇跡,這也是中國房地產的黃金時代,很多地產公司從幾個億做到幾百億、上千億。今天,城市化的紅利仍在繼續,但是,城市化進入下半場了,上半場是“搭框架”,下半場是“精裝修”。


“搭框架”就是拉開框架,大量的新城拔地而起,國外的城市都不如中國壯觀氣派。但粗放的城市化遺留的問題,如棚戶區和城中村改造、城市公共服務均等化、環境治理、地方文化復興等問題,總是要解決的。城市化下半場進入“精裝修”時代,基調是“人文城市、綠色城市、智慧城市”。


隨著以土地為核心的城市化的終結,原來拼命圈地擴張的開發商的日子不好過了。龍湖吳亞軍說的好,“不要把行情當成能力”。因為之前很多人的成功靠的是行情,而不是能力。中國房地產的泡沫,不僅是房價泡沫、銷售泡沫,還有能力泡沫和人才泡沫。漲潮時都挺好,落潮時誰沒穿短褲一目了然。接下來的大洗牌,一些巨頭們會越來越強,一些有獨家絕活的中小開發商也將活得不錯,而剩下的大多數,要么死掉,要么戰略性退出。


求:從“吃住行”到“游養娛”



王志綱老師提出,市場需求大勢是從“吃住行”到“游養娛”。“游”,旅游、休閑;“養”,養生、養老;“娛”,文化、娛樂。這是一個重大的趨勢轉變。


最近很多公司在“游養娛”領域崛起。以萬達為例,商業地產是萬達的主業,已經做到兩千來億了,萬達院線的收入不過是地產的零頭而已。但上市之后,院線公司的市值居然達到地產公司市值的1/2以上,因為院線的市場成長性更被看好。另外,萬達大舉進軍旅游,正在成為中國最大的旅行社、最大的酒店集團和最大的游樂園公司,正在進軍全球第一。萬達文旅板塊還包括體育產業,通過全球并購也將成為全球第一。近兩年,萬達商業地產開始轉型,走輕資產路線。萬達逐步去地產化,志在成為世界級服務業巨頭,形成萬達商業、萬達文旅、萬達電商和萬達金融四大板塊。


萬達每一步的戰略轉型,都得益于王健林過人的大勢把握能力。早在2008年,萬達找智綱智庫策劃其首個文旅項目長白山度假區的時候,王健林就說,商業地產我已經不太管了,我的下一步棋是文化旅游,我看好這個消費大勢。那時,很多開發商也蜂擁進入文旅地產,但多數還是拿旅游講故事圈地,最后又回到傳統的房地產開發上,結果呢,行情好時尚可,行情一不好立馬就套牢了。而萬達則是實實在在做長線。長白山度假區,30平方公里,總投資200多億,一出手就做9個酒店、43條雪道的滑雪場,還有大劇院、溫泉和室內游樂等項目??>呤俏爍粗?,長白山度假區模具一開出來,就迅速復制到全國,西雙版納度假區、武漢中央文化區、青島東方影都,以及哈爾濱、南昌、合肥、無錫、廣州等萬達文化旅游城。



2008年,王健林托智綱智庫策劃首個文旅項目長白山度假區,之后迅速復制全國。


盡管萬達的產品比較粗糙,經營上也有一些問題,但總體上,萬達是以戰略勝出的公司。這是萬科、恒大等地產巨頭所不及的。萬科也有戰略,但沒有好戰略。只有老板才為戰略負責,職業經理人追求的是眼前的績效。萬科是職業經理人管理的公司,淪為“房地產的富士康”并不奇怪。盡管萬科有好的企業文化和機制,但慣性太強大了,戰略創新談何容易。多數巨頭們都被慣性綁架了,形成路徑依賴,能成功轉型的沒有幾家。


產品為王到服務為王,從平臺為王到內容為王


由于市場需求大勢是從“吃住行”到“游養娛”,房地產的產品和商業模式,必然從產品為王到服務為王,從平臺為王到內容為王。


在產品為王的時代,涌現出的佼佼者如星河灣、綠城等,這些公司至今仍然是很有市場的。但是未來光靠產品好是不夠的,更需要有好的增值服務。原來服務是配菜,主要物業管理。未來配菜變主菜,房地產賣的不僅是房子,而是生活方式,服務有很大延伸空間。未來競爭的焦點是經營社群,如何做好增值服務,讓用戶保持黏性。


前不久我考察了一個一線城市的高端養老項目,硬件和環境可以說是世界一流,但是只有平臺,缺少內容和服務,現在若干億的重資產沉淀在那里無法變現。未來,在做平臺之前,對服務資源和內容資源的整合,將變得越來越重要。這和萬達的“訂單地產”一個道理,要先整合內容再建平臺。有人把商業綜合體建好了,招不到商,來找萬達合作,王健林說,可以啊,但你必須先把已建的物業全部炸掉,先造殼再去招商是不行的。


開發商到運營商,從城市運營商到產業運營商



未來很多房地產公司將從開發商演變成運營商,做城市的“精裝修”,運營“游養娛”,做各種垂直細分的服務和內容。


彩生活上市后,市值居然超過了地產母公司,有人說彩生活也并怎么樣嘛,但彩生活為什么如此受追捧呢?因為它在風口上。地產后服務就是風口。沒長出翅膀的豬遲早會摔下來,但在大浪淘沙過程中將成就一批新的行業巨頭。


再如鏈家,以前開發商看不上代理公司,代理公司自身也越來越難做,但是鏈家在戰略上創新,超越代理行業的傳統路徑,插上互聯網和資本的翅膀,開創新的商業模式,延伸服務鏈,迅速做大客戶端,回過頭來,萬科這樣的巨頭也要放下身段尋求合作。


未來,不少開發商將要向運營商轉型,而城市運營商則要向產業運營商轉型。


華夏幸福是從開發商向運營商轉型的成功典范。王文學和王健林一樣,是一位有雄才大略的企業家。2001年,我隨王志綱老師為其做戰略咨詢時,華夏公司還是廊坊一家剛成立三年的小開發商。2002年,在智綱智庫影響下,華夏公司大膽轉型,進軍產業園區,拿下無人問津的固安工業園區,為政府提供規劃咨詢、招商引資、土地整理、基礎設施建設與運營等服務,隨后聚焦大北京,在大廠、香河、懷來等地布局。2011年A股上市后,開始全國擴張,迅速崛起,成為全國最大的產業新城運營商。



2001年,華夏董事長王文學請智綱智庫做戰略,果斷轉型,成為全國最大的產業新城運營商。


華夏幸福目前的主要收入還是地產,未來可望從產業新城運營商向真正的產業運營商轉型?;男腋U誄⑹隕鏌揭?、智能制造、航天、通用航空等專業園區的運營。


2015年華夏幸福銷售收入將達610億,已超越綠城、金地、龍湖等地產巨頭,躋身行業前十(三年前排名第20)。大公司容易被慣性所綁架,真正能戰略轉型的鳳毛麟角?;男腋D茉謔嗄昵骯獻?,是因為先知先覺,也是因為船小好調頭。今天華夏幸福也成了巨頭,再由運營商2.0向運營商3.0升級,也有困難。然而,作為歷史必然趨勢,真正的產業運營商已經開始浮出水面——不是來自產業地產界,而是來自于產業人自身的覺醒。接下來我在重慶尚盟案例中將會談到。


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幾個典型案例



案例一